의료법 세 구로 병원

【요약】 10 년 만 전까지는 어디에나있을 법한 평범한 병원이었다. 허가 병상 145 바닥 중 실제로 사용하고있는 110 층 정도에서 그 절반은 들러리 위안부가 점거하고 충분한 간호를하자 도 생각 제대로하지 않은 체, 병상 이용률은 70 % 정도 침체했다. 후생성 (당시) 정책을 기대 보호자 간호를 폐지했을 때부터이 병원의 변신이 시작 한. 새로운 병동 건설에 착수하는 동시에 컨설턴트의 조언을 받으면서,하는 종 귀공자하면 가능한 것을 착착 실행 해 갔다. 홍보부를 설치하여 출장 건강 강좌를 실시 하는 등 고객에게 한걸음 한걸음 다가가는 노력을 거듭했다. 그 결과, 오늘날에도 급성기 병원으로의 기능이있는 것은 아니지만, 병원 내에서보고 도 외부에서 봐도 탈바꿈했다. 이제 회복기 리허설에 활로를 스스로 솔선하여 지역의 시설 연계에 임하려고하기까지했다

Keyword : 홍보, 마케팅, 해외 연수, 회복기 재활
(자세한 내용은 “의료 시설 경영 핸드북”p.220 ~ p.224)

프로필
○ 지역 아이 치현 토요타시
○ 개설일 1969 년
○ 병상 수 111 층 (일반 병상 55 층, 요양 병상 56 층 (간호 8 층)
○ 진료과 내과, 소화기과, 외과, 정형 외과, 성형 외과, 관절염과, 항문과, 재활 의학과
○ 직원 수 213 명 (의사 16.4 명, 간호사 34.7 명, 준 간호사 35.4 명, P T 7 명, OT4 사람, ST 1.7 명)
○ 연혁
1994 년 12 월 병원 신문 발행 (아이디어위원회)
1995 년 1 월 저녁 검진 시작
1995 년 3 월 보호자 간호 폐지
1995 년 3 월 방문 간호 시작
1996 년 4 월 홍보부 설치 (아이디어위원회 개편)
1996 년 12 월 일반 병상 65 층, 개호 력 강화 병상 46 층
1997 년 4 월 기획 홍보부 (홍보부 개편)
1998 년 3 월 데이 케어 시작
1998 년 10 월 새로운 병동 완성
2000 년 4 월 요양 형 56 층 중 8 층을 개호로 변경
2000 년 4 월 재택 개호 지원 사업소
2000 년 5 월 건강 박람회 (제 1 회) 개최
2000 년 8 월 성형 외과 신설
2000 년 11 월 데이 케어를 데이 서비스로 변경 (30 명)
2001 년 4 월 제휴 개의 발족 (실장 : 원장 취임)
2001 년 6 월 의약 분업 2001 년 11 월 종합 리허설 승인
2002 년 4 월 회복기 재활 병동

1. 보통 병원에서 특색있는 병원에

(1) 창업 40 주년을 앞둔 ​​전환

의료법 세 구로 병원은 현재 일반 병상 55 층, 요양 병상 56 층, 따라 111 층의 소규모 병원이다. 종합 재활 병원의 허가를 받고는 있지만, 다른 두드러진 특징 색깔이있는 것은 아니다. 보기 “보통”으로 보이는이 병원이 실은 10 년 만 사이에 크기 마라 변신했다.

1993 년 당시 세 구로 병원은 물론 전국에 수많은 “일반 병원”였다. 다른 2 종 간호 체제에서 들러리 위안부 첨부. 정규 간호은 제대로하지 않은 체, 병상 가동률은 70 %로 부진했다.

급여도 낮고, 직원의 충성도는 낮았다. 곧 창립 40 주년을 맞이 할 때,이 그대로 손을 쳐야, 50 년의 역사를 새기는 것은おぼつかなかっ했다.

(2) 변화를 요구했다 병원장 선언

“바뀝니다”고 취임 5 년의 3 대째 원장이 선언하고 직원의 협력을 요청했다. 1993 년 9 월이다. 원장은 “지금까지하지 않았다”것을 사과, 직원에게 급여를 올리는 것을 약속했다. 전망이 붙으면 결산서를 공개 할 수도 대략 (병동 신설 후) 실행했다. 직원 결산서의 읽는 법을 가르치고, 병원의 현황을 이해 받도록했다. 약속 한 것 을 확실히 실행 원장이라고 알고, 직원도 “변화”에 적극적으로 임하게 한.

먼저 임한는 후생성의 정책 전환을 예측 한 시중 분리에서 1995 년 3 월에 실현 했다. 다음은 병원의 신축. “돈이되면建て替えよ것”이라고 생각하는 곳에, “개선 현저라면 빌려줍니다 “라고 은행에서 뒷받침이 있었다. 2 기의 공사를 거쳐, 노후 시설 눈부신 병원으로 거듭났다. 1999 년 3 월의 일이다. 제 1 기 공사의 준공이 작년 5 월 이후 1 년에 1 억 원의 수중 유동 자금을 확보하고 1 년 이내에 나머지 건물 도 개조 일신했다.

“바뀝니다” “바뀐다”선언과 함께 원장이 내건 개혁안· 경영자의 의식 개혁 · 간호 직원의 고용· 직원의 의식 개혁· 개선 자금 확보· 보호자 간호 폐지· 환자 모아 대책

개선시에는 “환자 중심의 의료 서비스”를 기본으로하는 방침을 ​​수립하고, 원장 선언 비롯해 직원에 협력 (공동 관계의 구축을 위해), 같은 형태로 방침을 공개했다.

허술한 간호 체제에 대해서는 간호 비용을 다른 2 종 (150 점)에서 기타 1 종 (170 점)에 랭크 업하여 케어 믹스 형의 정비에 착수했다. 1996 년 12 월, 일반 병상 65, 개호 력 강화 병상 46, 그 외에 외래 근무 · 병동 근무 구분, 정의看배치와 순환 검토, 개인의 능력 향상,離床촉진, 방문 간호 등 간호 서비스의 재검토를 실시했다.

(3) 전 직원 하나가되어 개혁에 종사

이러한 개혁 과정에서 원장은 자신을 교육하는 것으로 시작, 이어 인재 육성에있어 하나 않았다. 원내에서 직원들이 제대로 인사도 못 병원에서 접대 연수를 거듭해 신입 직원에 대한 살결 섬세한 연수 제도를 마련하고, 원활한 의사 소통의 토대를 마련했다. 또한 에 관리직 연수를 2 년간 계속 한 후 각종 목표 설정을 정하여 년 몇 번의 도전시 트 인터뷰를하거나 직원의 육성을 듣기에 반응하는 등, 직원의 질 향상에 노력 메타.

일련의 개혁을 통해 주목할만한 것은, 전 원장 (현 이사장)가 원장 할 일에 대부분 어느 말참견을하지 않고 암시 적 지원을하고 있던 것으로, 의사를 비롯한 전 직원이 하나가되어 개혁 에 종사 한 것일 것이다. 그 에너지가 바깥쪽으로의 홍보, 마케팅 도 향했다.

세 구로 병원은 1994 년 12 월 홍보지 “세 구로 신문”을 발간했다. 처음에는 아이디어위원회 이 편집에 해당했지만, 2 년 후 홍보부가 출범이었다. 이 홍보부에 간호사 한 명이 담당자로 자칭하고, 그 홍보 활동의 견인차가되고있다. 이 담당자 1995 년 8 월 일본 HIS 연구회 (사무국 교토) 주최 병원 홍보 학원에 참석해 “홍보 신문 만들기 까봐 경우, 경영 기획이다 “주의했다한다. 즉, 마케테 해결의 존재 필요성에 눈을 뜬 것이다. 이것은 큰 수확이며, 이후 병원 경영 매매를 평가하는 계기가되었다.

병원 경영은 그 원장의 측근으로 육아를 끝낸 직후의 원장 부인 (이사장 장녀)이 관리 부장으로 참가했다. 의가 가족으로 자란 그녀는 병원에 어렴풋이 알고 있어도, 실무에 띄는 것은 처음이다. 그런 그녀가 갑자기 일본인을 대상으로해야 하는 하와이에서 의료 경영 세미나에 참석했다. 2 주간의 프로그램으로 미국 의료의 동향에서 전략, 마케팅, 또한 의료 윤리까지 다양한 주제의 강의와 시설 방문을 조합 것으로 호놀룰루의 유명한 병원을 찾아 다녔다.

듣기,보기의 대부분이 처음뿐, 당분간은 “전혀 짐작이 가지 없었다 “하지만, 귀국 후에도 하와이 세미나에 참석 한 동료와 직원과 상담 업무를 진행 갈 때에, 의료 경영이라는 것이 “보여왔다”고 말했다.

원장에 따르면, 그녀는 “의사 소통 능력이 뛰어나다”그렇지, 접한 사람과 누구라도 곧바로 친구가 될 수. 자격자 집단에서 자칫 인간 관계가 삐걱이 ち같은 병원 사회에 있어서는 접근하기 어려운 인물이라 할 수있다. 지금은, 내무, 외무을 해내 법 사람 본부장 직에있다.

이 병원은 이어, 원장, 부원장이 같은 세미나에 참석, PT의 재활 훈련도 이미 3 회, 하와이에서 실시하고있다. 이러한 해외 연수는 실천에 도움이되는 기술이나 경영 기법 의 습득은 물론, 국내외 의료를 널리보고 자 원의 자리 매김과 향후 방향을 찾는 데 큰있어 봉사하고 있다고한다.

2. 마케팅 기법을 도입

(1) 고객에게 접근

다음 경영 개선의 궤적을 크게 마케팅의 관점에서 살펴보기로한다.

세 구로 병원은 “고객에게 접근”위해 기획 홍보부 (현)을 마련, 홍보지 (종이)를 발행 계속하고있다. 고객에게 접근하기 위하여, 그 외에도 “거리에 나가자”고 다양한 이벤트를 시도 보고 있다.

홍보지는 어디 까지나 커뮤니케이션 방법의 하나이며, “지역에 들어간다”어떤 활동도 병원의 생각을 발신하고 지역 주민의 의견을받는 기회로 봉사하고 있다.

지역에서의 커뮤니케이션 활동 (커뮤니티 관계, CR)의 주된 건강 강좌, 지역에서의 집회 참석 모니터 개최 등이다.

출장 건강 강좌는 예방 의학의 추진을 목적으로하고 요청이 있으면 공민관, 자치회, 여성 의사 회, 노인회, 기업 등 인근 지역이면 어디든지 직접 방문. 세 구로 병원과 의사를 알고도 라우 위해 의사는 탤런트 홍보 담당자는 매니저의 역할을한다. 개최하는 것은 월평균 2 ~ 3 회, 1 회당 30 ~ 300 명, 많을 때에는 월 3 회에 600 명이 모인다.

청중 중에 환자가 있으면 “입소문”의 발신원이되어, 후일에 반드시 몇 명의 새 환자가 내원해야 한다. 원장의 강연 후, 원장의 진찰 일을 가르쳐달라고 매니저에게 부탁하러 온 사람도 있다고 말한다. 일만큼의 이익은있는 셈이다.

여름 축제, 지역 행사, 회의, 간담회 등에는骨惜しみ하지 않고 적극적으로 참여한다. 원장 도 나가는 직원도 도우러 달려 간다. 여성 의사 회와의 교제는위원회의 의뢰에 의해 통 소 개화 행사시 자원 봉사자로 참여할 수 있도록도되었다.

모니터위원회는 지역 코사카 발전위원회에서 2 명, 여성 의사 회에서 3 명, 직원 OB1 명, 합계 6 명 을 구성원으로하여 2 개월에 한 번씩 열고있다. 지역의 목소리를 매운 맛으로 들려달라고 자리하고 있다.

(2) 개선의 성과

경영 개선의 성과는 서서히이지만 꾸준히 나오고있다. 외래 환자 수는 1992 년부터 4 년 동안 동안 8000 명을 나누어 있었지만, 1990 년부터 증가세로 돌아서 2000 년에는 월간 10,000 명 (1 일 400 명)에 달했다. 111 바닥 병상 이용률은 1995 년 시점에서 70 %였던 것이 2000 년에는 일반 병상 (55 병상) 97.6 % (평균 입원 일수 20 일), 요양 병상 (56 병상) 94.5 % (동 65 일) 개선됐다.

커뮤니케이션 활동의 성과는 도요타시가 실시하고있는 건강 검진 사업의 실적도 적발왔다 있다. 40 세 이상을 매년 7-12 월 6 월 사이에 실시하고 있지만, 세 구로 병원의 기본 본 검진 실적은 1990 년 242 명이었던 것이 1999 년에는 단번에 1000 명을 돌파하고 1218 사람 (월평균 200 명)를 기록했다. 기본 검진에 한정하면, 이것은 도시의 의료 센터에 필적한다. 단순 계산으로 3700 만 원의 수입이 이에 필요精생검 분이 상적된다.

3. 다음 전략

(1) 아무도 흉내낼 수없는 병원 만들기

경영 개선의 성과는 오르지도 엄격한 의료 환경 하에서 순풍이 불고있는 것은 아니다. 2002 년 4 월의 진료 보수 개정은 재활을 특색으로하는 세 구로 병원에 타 격을 주었다. 다행히이 병원은 종합 재활 시설의인가를 얻고 있었기 때문에 영향 는 경미한에서 끝났지 만, 기세를そがれ것에는 틀림 없다.

종합 재활 시설은 전임 2 명 이상의 상근 의사를 배치 외에 물리 치료사는 전문 지배에서 5 명 이상 상근, 작업 치료사는 또한 전임자 3 명 이상의 상근, 같은 기준을 충족 없으면한다.

세 구로 병원은 다음 그 위에가는 회복기 재활 병동의 승인을 목표로하고있다. 회복기 리허설은 2000 년의 진료 보수 개정으로 제도화 된 것으로, 뇌 혈관 질환 또는 대퇴부 뼈 골절 등의 환자에 노쇠 방지와 가정 복귀를 목표로 재활을 집중적으로 할 병동에서 회복기 리허설을 필요한 환자가 상시 80 % 입원한다는 조건이 붙어있다. 이것이다 케 환자를 확보하기 위해서는 인근 급성기 병원과의 연결은 필수적이며, 또한 회복기를 지난 환자의 개호 시설에転院과 재택 케어의 제휴도 빼놓을 수 없다.

“지역에서 아무도 흉내낼 수없는 재활 체제를 반드시 만들어보고 싶다”라고 분발 원장에있어서 라고, 재활을 중심으로하는 자 원과 지역의 의료 시설을 연결 네트워킹이 새로운 과제가 되려고하고있다. 그것을 달성이 세 구로 병원의 다음 전략이다.

(2) 교훈과 과제

이 사례는 전국의 수많은 중소 병원을 격려 해준다. “수준의 병원”에 익숙한 조직을 활성화하는 것은 보통 일이 아니지만, 세 구로 병원은 변화를 요구하고立ち上が 오고 성과를하고있다. 이 사례에서 교훈을 전국의 “일반 병원”의 과제로 이에 대해서는 다음에 열거 해두고 싶다.

① 고객에게 접근

홍보, 마케팅은 경쟁 사회에 있어서는 필수 수단. 큰 병원은 큼 에 중소 병원은 중소 나름대로 또 진료 형태가 다르면 나름대로 고객 유인의 손을 칠 필요가있다. 정보력은 기술, 서비스뿐만 아니라 경영의 제 3의 무기가된다.

② 이념의 확립

일반적으로 의료기관의 이념은 애매 모호하고있다. 이념과지고의 가치. 직원 모두가 같은 가치를 가지기 위해서는, 표현이 클리어해야한다. 또한 관리 만약 (가치관과 신념)과 미션 (임무), 비전은 구별 할 필요가있다. 세 구로 병원의 경우도 미션과 비전에 대해서는 아직 검토의 여지가있다.

③ 인재 개발

변화에 대처하기 위해, 또한 전략을 전개 할 때 직면하는 조직을 재구성 인재 개발. 먼저 가까운 연수에서 다루고, 계획적이고 지속적인 인재 개발 시스템 시스템을 구축해 나갈 필요가 있다. 인재에 대한 투자는 장기적으로는 거액의 설비 투자도 마리 적 가치를 낳을 가능성을 가지고 있는 것이다.

④ 실행

고객과 조직에 필요한 것은 솔선하여 실행한다. “걱정하는 더 낳을하지만易 치아 “격언대로 과감하게 시도하면 의외로 성과는 오르는 것. 행정의 향방과 주변 움직임에 신경을 빼앗겨 뒤 쫓기 만하고 있으면 최소한 선두 집단에 들어가 없다.

에이치앤컨설팅(H&Consulting) 이용균 부사장