1. 보통병원에서 특색있는 병원으로

(1) 창업 40주년을 앞둔 ​​전환

의료법인 세구로 병원은 현재 일반병상 55개, 요양병상 56개, 소계 111병상의 소규모 병원이다. 종합 재활병원의 허가를 받고는 있지만, 다른 병원들에 비해 두드러진 특징이 있는 것은 아니었다. “보통”으로 보이는 이 병원이 실은 10년 사이에 크게 변신했다. 1993년 당시 세구로 병원은 전국에 수많이 존재하는 “일반병원”이었다. 병상가동률은 70%로 부진했으며, 급여는 낮고, 직원의 충성도도 낮았다.

(2) 변화를 요구 병원장 선언

1993년 병원장은 “지금까지는 개선하지 않았다.”고 사과를 하고 직원에게 급여를 올릴 것을 약속했다. 병원의 결산서를 공개하여 병원의 현황을 이해하도록 했다. 약속한 것을 확실히 지키는 원장이라는 이미지를 각인시켜 직원도 변화에 적극적으로 임하게 한 것이다.

“바뀝니다” “바뀐다”선언과 함께 원장이 내건 개혁안· 경영자의 의식 개혁 · 간호직원의 확대고용· 직원의 의식 개혁· 개선 자금 확보· 보호자 간호 폐지· 환자 서비스 개선대책

병원의 개선을 위해 “환자 중심의 의료 서비스”를 기본 방침으로 ​​수립하고, 병원장 선언을 비롯해 직원에게 공개적으로 협력을 촉구했다. 허술한 간호 체제에 대해서는 케어믹스형의 정비에 착수했다. 그 외에 외래근무·병동근무 구분, 간호배치와 순환 검토, 개인의 능력 향상, 재원일수 단축촉진, 방문 간호 등 간호 서비스의 재검토를 실시했다.

(3) 전 직원 하나가되어 개혁에 종사

이러한 개혁 과정에서 원장은 자신을 교육하는 것으로 시작하여 인재 육성에 나섰다. 과거 원내에서 직원들 사이에 인사도 제대로 안했지만, 교육과 연수를 거듭해 원활한 의사소통의 토대를 마련했다. 또한 관리직 연수를 2년간 계속 한 후 각종 목표를 설정하여 전 직원이 의료 질 향상에 노력을 경주하게 하였다.

일련의 개혁을 통해 주목할 만한 것은, 참견을 하지 않고 암묵적 지원을 통해 의사를 비롯한 전 직원이 하나가 되는 개혁 프로그램을 한 것이다. 그 에너지가 병원 바깥쪽으로의 홍보, 마케팅으로 향했다. 세구로 병원은 1994년 홍보지 “세구로 신문”을 발간했다. 처음에는 아이디어위원회에서 편집을 했지만, 2년 후 홍보부서가 출범하였다. 병원에서 마케팅 존재의 필요성에 대해 눈을 뜬 것이다.

육아를 끝낸 직후 원장 부인이 병원경영에 관리부장으로 참가했다. 의사 가족으로 자란 그녀는 병원에 대해 어렴풋이 알고 있어도 실무는 처음이었다. 그런 그녀가 일본인을 대상으로 하와이에서 진행된 의료경영세미나에 참석했다. 2주간의 프로그램으로 미국 의료 동향과 전략, 마케팅 및 의료윤리까지 다양한 주제의 강의를 듣고 시설 방문프로그램으로 호놀룰루의 유명한 병원을 다녀왔다. 귀국 후에도 하와이 세미나에 참석 한 동료와 직원들은 업무 수행에 진화된 의료경영기법을 도입하기 시작하였다.

이 병원은 원장, 부원장이 같은 세미나에 참석하고, 의료기사의 재활훈련도 하와이에서 실시하고 있다. 이러한 해외연수는 의료기술이나 경영기법의 습득은 물론, 국내외 의료를 널리 보고 향후 병원의 발전방향을 찾는데 도움이 되고 있다고 한다.

2. 마케팅 기법을 도입

(1) 고객에게 접근

다음 경영 개선의 궤적을 크게 마케팅의 관점에서 살펴보기로 한다. 세구로 병원은 고객에게 좀 더 친밀히 다가가기 위해 기획홍보부를 신설, 홍보지를 발행하고 있다. 고객에게 접근하기 위하여 그 외에도 다양한 이벤트를 시도하고 있다. 병원홍보지는 어디까지나 커뮤니케이션 방법의 하나이며, 지역사회 활동을 통해서 지역주민의 의견을 받는 기회로 봉사활동을 병행하고 있다. 지역에서의 커뮤니케이션 활동의 주된 내용은 지역건강강좌, 지역집회 참석 및 모니터 개최 등이다.

지역 내 출장 건강강좌는 예방의학의 실천을 주 목적으로 하고 있으며, 자치회, 여성의사회, 노인회, 기업 등에서 요청이 있으면 어디든지 직접 방문하고 있다. 세구로 병원과 의사를 알리기 위해서 홍보 담당자는 의사 알리기 매니저의 역할을 한다. 프로그램은 월평균 2~3회, 1 회당 30~300명, 많을 때에는 월 3회에 600명이 모인다. 청중 중에 환자가 있으면 “입소문”의 발원지가 되어 후일에 반드시 몇 명의 새 환자가 내원한다.

병원에서는 여름축제, 지역행사, 회의, 간담회 등에 적극적으로 참여한다. 원장도 행사에 나가는 직원을 적극 지원한다. 그리고 지역사회 모니터위원회는 지역사회에서 여성의사회, 관련외부 인사 등 6명을 구성원으로 하여 2개월에 한 번씩 열고 있다. 주로 지역의 비판적 목소리를 듣는 지리로 활용하고 있다.

(2) 개선의 성과

병원의 경영개선의 성과는 꾸준히 나오고 있다. 외래환자 수는 월간 10,000명 (1일 400명)에 달했다. 병상이용률은 70%였던 것이 일반병상 97.6% 요양병상 94.5%로 개선되었다. 지역 커뮤니케이션 활동의 성과는 도요타시가 실시하고 있는 건강검진사업 실적으로도 나타났다. 세구로 병원의 기본검진 실적은 월평균 200명을 기록했다.

3. 향후 전략

(1) 흉내 낼 수 없는 병원 만들기

어려운 의료환경 여건 하에서 병원경영 개선의 성과가 순풍만 불고 있는 것은 아니다. 2002년 정부의 진료보수표 개정은 재활을 전문으로 하는 세구로 병원 경영에 타격을 주었다. 다행히 병원은 종합 재활시설의 인가를 받고 있었기 때문에 그 어려움을 이겨낼 수 있었다.

종합 재활시설은 전임의 2명 이상의 상근 의사를 배치하고, 물리치료사 5명 이상, 작업 치료사는 또한 전임자 3명 이상 상근기준을 충족해야 한다. 향후 세구로 병원은 회복기 재활병동의 승인을 목표로 하고 있다. 회복기 재활병원은 2000년의 진료보수 개정으로 제도화 된 것으로, 뇌혈관 질환 또는 대퇴부 뼈 골절 등의 환자에 노쇠 방지와 가정복귀를 목표로 재활을 집중적으로 시행할 병동이다. 환자를 확보하기 위해서는 인근 급성기 병원과의 연결은 필수적이며, 또한 회복기를 지난 환자의 개호시설과 재택 케어 제휴도 빼놓을 수 없다. 지역에서 아무도 흉내 낼 수없는 재활체제를 반드시 만들어보고 싶다는 것이 원장의 의지이다. 재활을 중심으로 하는 병원과 지역 의료시설과의 네트워킹이 새로운 병원경영 과제가 되고 있다.

(2) 향후 과제

본 병원의 사례는 일본의 수많은 중소병원의 본보기가 되고 있다. 적당한 수준에서 만족하는 일반 중소병원의 조직을 활성화 하는 것은 보통 어려운 일이 아니지만, 세구로 병원은 지속적인 변화와 혁신을 통해 성과를 거두었다. 이 사례에서 교훈은 병원의 홍보, 마케팅은 경쟁구도에서 필수 수단이며, 중소병원은 나름의 진료형태와 고객 유인책으로 소기의 성과를 거둘 수 있음을 보여주고 있다. 이를 위해서는 병원의 경영이념의 확립, 변화에 대처하기 위한 조직의 재구성과 인재개발 그리고 고객중심의 서비스 실행이 필수적임을 알려주고 있다.

에이치앤컨설팅(H&Consulting) 이용균 부사장